O ambiente na reunião era leve. O António, o nosso gestor de projeto, estava animado. A equipa estava motivada, o projeto estava a cumprir o planeado e todos os indicadores evidenciavam o bom trabalho que estava a ser feito. No entanto, ele sabia que havia um pormenor que estava a ser ignorado.
O António liderava um projeto inovador de desenvolvimento de software para gestão de inventários, que, inicialmente, prometia revolucionar a forma como as pequenas e médias empresas geriam os seus recursos. A tecnologia escolhida e em implementação era robusta, a equipa altamente qualificada, o cliente estava desde o início a mostrar abertura e disponibilidade em todas as interações.
Surgiram alguns rumores na comunicação social que a regulamentação iria tornar a solução obsoleta antes mesmo de ser lançada. Ele sabia que, continuar com o projeto, significaria desperdiçar recursos valiosos que poderiam ser redirecionados para outras oportunidades. A decisão de cancelar um projeto que estava a correr bem, mas que já não fazia sentido, era difícil. O peso sentido era enorme, parecia uma traição, meses de esforço e dedicação de todos desperdiçados. O António hesitou, ele não queria matar o projeto!
A experiência do gestor de projeto é rica em situações limite, este cenário do António é bastante vulgar. A hesitação vem da sensação de que cancelá-lo seria uma perda irreparável. No entanto, a verdadeira perda reside em continuar a investir em algo que já não se alinha com os objetivos estratégicos da empresa ou com pressupostos indisponíveis.
Não há nenhuma regra geral ou bala mágica. Ainda assim, a decisão deve ser tomada de uma forma informada e consciente. Para isso, podemos tentar criar um esboço de uma árvore de decisão com as seguintes questões:
Os pressupostos iniciais do projeto ainda são válidos?
- Sim: Mantenha o projeto.
- Não: Reavalie a viabilidade do projeto com os novos pressupostos.
Existem mudanças nas condições de mercado que afetam o projeto?
- Não: Continue conforme o planeado.
- Sim: Reavalie o projeto e ajuste ou cancele conforme necessário.
Há riscos significativos não mitigados no projeto?
- Não: Continue conforme o planeado.
- Sim: Determine se os riscos podem ser mitigados; se não, considere o cancelamento.
Os resultados obtidos até agora justificam a continuação do projeto?
- Sim: Continue com o projeto.
- Não: Analise os motivos dos resultados insatisfatórios e decida se podem ser corrigidos.
O projeto tem excedido prazos e orçamentos?
- Não: Continue conforme o planeado.
- Sim: Avalie a capacidade de voltar ao caminho certo; se inviável, considere cancelar.
O projeto continua a ter apoio das partes interessadas?
- Sim: Continue a engajar as partes interessadas.
- Não: Considere a viabilidade sem o apoio e tome a decisão de continuar ou cancelar.
O projeto está a causar impactos negativos em outras áreas da organização?
- Não: Continue conforme o planeado.
- Sim: Avalie os impactos e considere o cancelamento para minimizar os danos.
O projeto ainda alinha com os objetivos estratégicos da organização?
- Sim: Continue a monitorar e garantir que permanece alinhado.
- Não: Considere cancelar e redirecionar recursos.
O projeto está a fornecer valor ou retorno esperado?
- Sim: Continue e monitore o valor gerado.
- Não: Avalie se as expectativas podem ser ajustadas ou se o projeto deve ser cancelado.
Existem oportunidades melhores que merecem a redistribuição de recursos?
- Não: Continue com o projeto.
- Sim: Redirecione recursos para as oportunidades mais promissoras.
A decisão de cancelar um projeto é difícil, mas muitas vezes é necessária. Reconhecer a importância desta ação e implementar processos claros de avaliação intermédia durante os projetos pode ajudar as organizações a evitar a armadilha do desperdício. Por tudo isto, nunca se esqueça, matar um projeto pode ser a solução!
